編者按：從數(shù)次債務(wù)違約到如今扭虧脫困、浴火重生，川煤集團經(jīng)歷了怎樣的波折，有哪些感悟，又將朝著什么樣的方向發(fā)展？帶著這一疑問，本報記者近日采訪了川煤集團臨時負(fù)責(zé)人、黨委副書記、副董事長、總經(jīng)理劉萬波。

10月的川蜀，秋意漸濃?？偛孔湓诔啥嫉乃拇ㄊ∶禾慨a(chǎn)業(yè)集團（以下簡稱川煤集團）眼下要抓的一件大事是安全保供。10月21日，川煤集團臨時負(fù)責(zé)人、黨委副書記、副董事長、總經(jīng)理劉萬波到華榮能源公司新維煤業(yè)督導(dǎo)安全生產(chǎn)和電煤保供工作，要求在保障安全的前提下，抓好電煤保供。

此時的川煤集團經(jīng)歷了司法重整、刮骨療傷，肌體日漸康復(fù)，一切都在向著好的方向發(fā)展。今年前9個月，川煤集團生產(chǎn)煤炭700萬噸，實現(xiàn)收入98億元，利潤達6.2億元，比去年同期增盈12億元。

盡管劉萬波的工作千頭萬緒，從沒想過要“歇一歇、停一停”，但比起此前川煤集團深陷債務(wù)危機時的“背水一戰(zhàn)”，現(xiàn)在的他顯然輕松不少。

作為扎根煤礦30多年的地地道道的煤炭人，說到礦工、煤炭、川煤集團，劉萬波的言語中，透露著難以割舍的情感：“我經(jīng)歷過關(guān)閉破產(chǎn)，決不能讓礦工的汗水、淚水白流，一定要帶著大家走出來?！?/em>

⒈ 緣何陷入債務(wù)危機

川煤集團是老牌國有企業(yè)。說起川煤集團的債務(wù)違約，繞不過它的發(fā)展史。

1998年，煤炭工業(yè)部撤銷時，國有重點煤礦被下放到地方。當(dāng)時，四川省的礦務(wù)局沒有進行省管，而是直接下放到了地方市州，這才有了之后的四川省五大礦務(wù)局——華鎣山礦務(wù)局、達竹礦務(wù)局、廣旺礦務(wù)局、芙蓉礦務(wù)局、攀枝花礦務(wù)局，但是受制于煤炭市場和管理粗放，各大礦務(wù)局的日子并不好過。2005年前后，煤炭市場迎來了黃金發(fā)展時期，電煤出現(xiàn)了供應(yīng)緊張局面。出于優(yōu)化調(diào)整煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)，促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展，保障省內(nèi)能源供應(yīng)安全的考慮，四川省委、省政府整合五大礦務(wù)局，于2005年成立了川煤集團。

川煤集團擁有煤礦20處，年產(chǎn)原煤約1200萬噸，占四川省原煤總產(chǎn)量的1/3，盡管產(chǎn)量不大，但承擔(dān)了枯水期、節(jié)假日省內(nèi)電煤80%的供應(yīng)任務(wù)。成立16年來，川煤集團共計生產(chǎn)了2億噸煤炭，為四川省地方經(jīng)濟發(fā)展作出了巨大貢獻。這2億噸煤炭中，1億噸是電煤，5000萬噸是冶金煤，5000萬噸是工業(yè)煤。其中，電煤主要供應(yīng)華電、大唐等大型電力集團，冶金煤主要供應(yīng)武漢鋼廠、昆明鋼廠、柳州鋼廠等大型鋼廠。

劉萬波表示，川煤集團成立以來的16年中，大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

第一個階段是2005年至2012年。這個階段正好趕上煤炭市場的黃金時期，川煤集團的發(fā)展策略主要是占資源、搶市場、謀發(fā)展。這期間，川煤集團投入八九十億元搶占了四川、貴州、云南的一些資源。

第二個階段是2013年至2016年。這個階段恰是煤炭市場低迷期，煤炭價格跌到了低谷。4年間，川煤集團累計虧損了39億多元。2016年，川煤集團出現(xiàn)了兩次債務(wù)違約。當(dāng)時，川煤集團也進行了改革脫困，一方面組織生產(chǎn)自救，另一方面爭取金融幫扶，所有的銀行對川煤集團不收貸不壓貸，實施降息10%的金融幫助，但并沒有從根本上解決問題。

第三個階段是2017以來的“保本保命”階段。2017年以來，川煤集團抓住化解煤炭過剩產(chǎn)能政策機遇，關(guān)閉13處煤礦、退出771萬噸產(chǎn)能，有效安置職工1.48萬人。隨著煤炭價格企穩(wěn)回升，川煤集團在2017年和2018年一度扭虧為盈，出現(xiàn)了短暫的盈利。但是，好景不長，2019年仍舊虧損5.52億元。受制于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重和市場“冰山”、融資“高山”、轉(zhuǎn)型“火山”三座大山，川煤集團始終未能走出債務(wù)困境，經(jīng)歷了數(shù)次債務(wù)違約。2020年6月實施司法重整前，川煤集團的資產(chǎn)負(fù)債率一度達到了134%。

總部部門正職競聘面試現(xiàn)場

⒉ “背水一戰(zhàn)”進行司法重整

川煤集團的生存與發(fā)展，關(guān)系到3.9萬多名職工、近20萬名職工家屬的飯碗和生計。

“這不僅是我的責(zé)任和初心，更是我割舍不下的一份感情。審視‘時’與‘勢’，把握‘?！c‘機’，謀劃‘退’與‘進’，我深知，不化解債務(wù)危機，只有死路一條，不推進內(nèi)部改革，只有死路一條?！被叵肫鸫杭瘓F遭遇的數(shù)次債務(wù)違約和破產(chǎn)危機，劉萬波深有感觸。

在四川省委、省政府的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，在四川省國資委的幫助指導(dǎo)下，劉萬波帶著川煤集團“背水一戰(zhàn)”，打出“司法重整+深化內(nèi)部改革”的組合拳。

2020年6月11日，川煤集團收到四川省成都市中級人民法院送達的民事裁定書。成都市中級人民法院認(rèn)為，川煤集團未能清償?shù)狡趥鶆?wù)，已明顯缺乏清償能力，具備破產(chǎn)條件，但具有重整價值和可行性。依照相關(guān)法律法規(guī)，裁定受理債權(quán)人對川煤集團的破產(chǎn)重整申請。

收到民事裁定書的當(dāng)天，川煤集團正式啟動并實施司法重整。2020年12月23日，成都市中級人民法院裁定批準(zhǔn)川煤集團司法重整方案。2021年6月23日，川煤集團完成了30萬元以下部分現(xiàn)金全額清償和債轉(zhuǎn)股股權(quán)工商變更工作。

劉萬波表示，通過司法重整，川煤集團有效調(diào)整了債務(wù)結(jié)構(gòu)，主要做法是實施債轉(zhuǎn)股102億元，留債62億元，核銷核貸50億元，現(xiàn)金清償一部分。實施司法重整后，川煤集團的資產(chǎn)負(fù)債率從134%降到78%、降低了66個百分點，財務(wù)費用由13億元降到2.5億元。

不過，司法重整的過程艱難而復(fù)雜。川煤集團委托了中介公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等機構(gòu)，與銀行等債權(quán)人一家一家反復(fù)談判，最后形成了實施方案，并生成法律文件執(zhí)行。

通過司法重整，川煤集團保障了3.9萬多名職工、近20萬名職工家屬的生計，保證了200多家債權(quán)人的權(quán)益。

至此，川煤集團的司法重整案例成為法院和銀行公認(rèn)的經(jīng)典案例。

劉萬波說，司法重整的圓滿成功，一是得益于四川省委、省政府的支持；二是得益于川煤集團內(nèi)部改革的給力；三是得益于四川省屬國資國企的支持。在司法重整過程中，四川省投資集團、四川省能投集團、川商集團3家龍頭企業(yè)成為川煤集團的戰(zhàn)略股東，28家銀行成為川煤集團的股東，初步形成了“省國資委實際控制，省屬企業(yè)、金融機構(gòu)共同持股”的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)新格局；四是得益于川煤集團良好的發(fā)展基礎(chǔ)。一方面，川煤集團擁有科學(xué)開采的優(yōu)勢。在四川復(fù)雜的地質(zhì)條件下，川煤集團的機械化開采程度達到90%，正在朝著智能化方向邁進。另一方面，川煤集團擁有循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。截至目前，川煤集團已形成煤炭開采、洗選加工、煤化工、機械制造、建筑等一體化發(fā)展格局。

⒊ “刮骨療傷”深化內(nèi)部改革

實施司法重整之后，川煤集團結(jié)合國企改革三年行動，按照“產(chǎn)權(quán)多元化、治理現(xiàn)代化、資產(chǎn)專業(yè)化、管理扁平化、運營市場化”的思路，出臺了深化內(nèi)部改革方案，搭建起可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的“四梁八柱”。

“這是外科手術(shù)式的大變革?！眲⑷f波說，通過深化內(nèi)部改革，川煤集團打破了之前礦務(wù)局式的管理模式，構(gòu)建了“1+5”的管理格局?！?”是川煤集團，管資本做戰(zhàn)略；“5”是華榮能源公司、鼎能公司、澤潤公司、恒升公司、物產(chǎn)公司5家專業(yè)化子公司，管資產(chǎn)做經(jīng)營。

在資產(chǎn)重組過程中，川煤集團按照“產(chǎn)業(yè)相近、行業(yè)相關(guān)、主業(yè)相同”的原則，將原來的23家二級公司重組為上述5家專業(yè)化子公司。一是聚焦煤炭主業(yè)，將煤炭生產(chǎn)、洗選加工、礦山救護、安全培訓(xùn)、瓦斯發(fā)電等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整合，成立華榮能源公司。二是聚焦現(xiàn)代建筑業(yè)，將旗下房地產(chǎn)、礦山建設(shè)、鐵路隧道施工等資產(chǎn)整合，成立鼎能公司。三是聚焦醫(yī)療康養(yǎng)，將醫(yī)院、酒店、旅游等資源整合，成立澤潤公司。四是聚焦現(xiàn)代科技，將開采技術(shù)、煤機制造等優(yōu)勢資源整合，成立恒升公司。五是聚焦低效無效等資產(chǎn)，成立物產(chǎn)公司，有效盤活無效低效資產(chǎn)。

劉萬波表示，“1+5”管理模式的核心是壓減了管理層級，讓決策更快更精準(zhǔn)了。通過資產(chǎn)重組，川煤集團構(gòu)建起了集團管資本做戰(zhàn)略、專業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營、礦廠管執(zhí)行保安全的扁平化三級管理體系，將原來多達六級的產(chǎn)權(quán)管理層級縮減為三級，將三級生產(chǎn)管理層縮減為二級，將四級銷售管理層級縮減為一級，管理成本下降了15個百分點。

“現(xiàn)在，我們實現(xiàn)了資金集中管理、銷售集中管理、物資供應(yīng)集中管理?！眲⑷f波說。

除了資產(chǎn)重組，川煤集團內(nèi)部改革中的重要一項是三項制度改革。劉萬波介紹，按照“全體起立、公開競聘、擇優(yōu)坐下”的指導(dǎo)思想，川煤集團打破了人情圈子、關(guān)系圈子，杜絕了干部“內(nèi)循環(huán)”“近親繁殖”現(xiàn)象，總部及二級子公司機關(guān)管理崗人數(shù)減少近40%，共計263人，干部隊伍梯次配備初步形成。

在經(jīng)理層層面，川煤集團推進了契約化、任期制和市場化選聘，制定了中長期激勵機制和職工分配考核激勵制度。截至目前，川煤集團總部及二級子公司契約化、任期制、市場化選聘工作全部完成，三級礦廠的契約化、任期制、市場化選聘工作正在有序推進。

劉萬波表示，通過實施任期制和契約化管理，川煤集團實現(xiàn)了“兩個分離”。一是產(chǎn)權(quán)所有權(quán)和決策權(quán)的分離。首先，四川省國資委實際控制產(chǎn)權(quán)，川煤集團董事會授權(quán)經(jīng)營，這是一級分離。其次，董事會和經(jīng)理層實現(xiàn)二次分離。子公司董事會與經(jīng)理層簽署1年到3年的協(xié)議，實行契約化和任期制考核。二是決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，端掉了干部的鐵飯碗，變身份管理為崗位管理。經(jīng)理層要搏擊市場、創(chuàng)造價值，完不成指標(biāo)任務(wù)，董事會就要將其解聘，相關(guān)負(fù)責(zé)人就要退出經(jīng)理層的崗位，不再享受相應(yīng)的待遇。

在市場化選聘中，川煤集團堅持目標(biāo)導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、能力導(dǎo)向，采用打分的辦法，邀請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、職工代表、外部專家對競聘人進行打分，只有優(yōu)秀的人才能坐下，用劉萬波的話說就是“是騾子是馬，要拉出來遛遛”。

在下一步的基層礦廠全員競聘中，所有人員也將全部起立，職工將根據(jù)公布的崗位條件，結(jié)合自身能力實際，報名參加適合自己的崗位，能者上、庸者下，在什么崗位干什么活兒，并享受相應(yīng)的薪酬。

同時，川煤集團在干部隊伍管理上引入了“雙通道”，除了行政上的職務(wù)晉升外，還建立了技能晉升通道，有序推動干部隊伍根據(jù)自身實際選擇相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道。

“通過觀念大轉(zhuǎn)變、改革大推進、資產(chǎn)大重組、司法大重整、流程大再造，我們構(gòu)建了一個產(chǎn)權(quán)多元化、管理扁平化、運行市場化、運營專業(yè)化的新川煤?！眲⑷f波說。

這是川煤集團成立以來規(guī)模最大、難度最大、涉及人數(shù)最多的一次改革，也是震動最小、創(chuàng)口最小的一次改革，全程沒有一例上訪和影響安全生產(chǎn)秩序的不穩(wěn)定事件?！拔覀円宰钶p的創(chuàng)傷解決了最大的問題，以最短的時間解決了最長的歷史跨度的問題，以最小的創(chuàng)口解決了最大的創(chuàng)面的問題?！眲⑷f波說。

川煤集團司法重整計劃執(zhí)行及深化內(nèi)部改革推進會

⒋ 涅槃重生擘畫發(fā)展藍圖

“司法重整+深化內(nèi)部改革”的組合拳，讓川煤集團走出了債務(wù)困境，但劉萬波清楚，前進的道路上還有許多問題需要解決，還有很多硬仗需要攻堅。

“現(xiàn)在，我們實現(xiàn)了盈利，但還沒有徹底解決持續(xù)盈利的問題；轉(zhuǎn)機建制了，但還沒有構(gòu)建起高質(zhì)量發(fā)展的體系；債務(wù)危機化解了，但恢復(fù)性上揚的融資功能還沒有恢復(fù)?！眲⑷f波對川煤集團面對的問題有著清晰的認(rèn)識，“我告誡廣大干部職工，我們現(xiàn)在處在從‘司法重整+深化內(nèi)部改革’轉(zhuǎn)向‘市場化改革+轉(zhuǎn)型升級發(fā)展’的攻堅時期，大家還得艱苦創(chuàng)業(yè)、勤儉辦企、加強管理。”

在劉萬波看來，之前的融資“高山”問題還沒有解決，銀行只是進行了債轉(zhuǎn)股，但尚未給予貸款；轉(zhuǎn)型的“火山”問題還沒有解決，轉(zhuǎn)型發(fā)展的項目尚不具備競爭力；以前說是市場“冰山”，現(xiàn)在煤價高位運行，市場“冰山”變成了市場“火山”，但越是市場“火山”就越要居安思危。

對于下一步各產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展方向和布局，川煤集團也有著清晰的思路：做強煤炭主業(yè)板塊，做專礦山建設(shè)板塊，做優(yōu)礦山醫(yī)療康養(yǎng)板塊，做精礦山科技服務(wù)板塊，做活物資產(chǎn)業(yè)板塊。除了做強煤炭主業(yè)以外，其他四大板塊要分兵突圍、各自為政，但不能各自為戰(zhàn)。

“我們正在培育一些新興產(chǎn)業(yè)。”劉萬波介紹說，比如成立川煤集團控股的物流貿(mào)易公司，發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)；投資金礦等非煤礦產(chǎn)，金礦項目前期論證工作正在有序開展。

在發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)上，川煤集團適度介入煤層氣、頁巖氣抽采領(lǐng)域，與中石油聯(lián)合開采頁巖氣、煤層氣；積極抽采利用廢棄礦井煤層氣資源，發(fā)展居民用氣和瓦斯發(fā)電；積極發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)擁有光伏裝機容量30萬兆瓦，下一步將充分利用去產(chǎn)能礦井的荒山荒坡建設(shè)光伏項目。

在科技服務(wù)板塊，川煤集團積極開展技術(shù)輸出服務(wù)，并已介入公路隧道、鐵路隧道施工等領(lǐng)域。另外，川煤集團以已有的成套科學(xué)開采技術(shù)為基礎(chǔ)，建設(shè)裝備制造基地、管理技術(shù)輸出基地和人才培訓(xùn)基地。川煤集團的薄煤層開采技術(shù)裝備已成功走出國門，出口到土耳其等國家。

站在“十四五”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新征程的重要節(jié)點上，綜合研判自身的優(yōu)勢與劣勢、面臨的機遇與挑戰(zhàn)，川煤集團提出了“一年總體恢復(fù)、兩年布局優(yōu)化、五年轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

“‘十四五’期間，我們的發(fā)展戰(zhàn)略是以煤為基、產(chǎn)業(yè)相關(guān)、多元發(fā)展、科學(xué)轉(zhuǎn)型。”劉萬波說，具體的做法是主業(yè)作貢獻，今年的利潤收入主要來自煤炭；輔業(yè)挑大梁，包括建筑康養(yǎng)科技板塊等；資本唱主角，現(xiàn)在省屬戰(zhàn)略投資者都進來了，28家銀行成為川煤集團的股東，要用好資本，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展。

到2025年，川煤集團煤炭供應(yīng)量將達到3000萬噸，其中煤炭產(chǎn)量1500萬噸、煤炭貿(mào)易量1500萬噸，營業(yè)收入在現(xiàn)在120億元的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻番，達到260億元，利潤17億元，加快建立集現(xiàn)代能源、礦山建筑施工、礦山醫(yī)療康養(yǎng)、礦山科技服務(wù)于一體的綜合型能源企業(yè)。

相關(guān)鏈接：話改革·說變化

川煤集團改革辦干部張勇：

任期制和契約化管理，是川煤集團三項制度改革中的一個重要抓手。截至10月11日，川煤集團下屬五大子公司經(jīng)理層成員全部簽訂了《崗位聘任協(xié)議書》《經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書（年度、任期）》。一方面加強業(yè)績考核，對經(jīng)理層實行市場化激勵，分檔制定“跳起來能摸著”的目標(biāo)；另一方面，量化可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，將企業(yè)市場占有率、主業(yè)或重點培育產(chǎn)業(yè)營收遞增率、新產(chǎn)品開發(fā)率等指標(biāo)量化細(xì)化，明確企業(yè)可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)考核權(quán)重達30%，杜絕經(jīng)理層短期行為和長期無所作為，打破領(lǐng)導(dǎo)干部的“鐵交椅”。我們明確了退出“紅線”，符合不勝任或不適宜繼續(xù)任職8種情形的將及時予以解聘，“能上能下”成為常態(tài)。

川煤集團華榮能源公司合規(guī)風(fēng)控部副部長唐和平：

華榮能源公司管理著川煤集團全部20處煤礦。之前，川煤集團下面有二級子公司，二級子公司下面是三級子公司，三級子公司下面是廠礦，從集團到廠礦共有四個管理層級；現(xiàn)在川煤集團下面是5家專業(yè)化子公司，專業(yè)化子公司下面是廠礦，管理層級少了，也不需要那么多管理人員了，工資運營成本和管理成本都大幅降低，但管理效率、決策效率大幅提高。

川煤集團鼎能公司綜合部副部長徐國平：

我原來在鼎能公司辦公室工作。在這次改革中，綜合部整合了原來辦公室、后勤部門和改革辦的職能，我通過公開競聘走上了管理崗位。這次改革，我覺得帶來了幾個變化。一是暢通了市場化選人用人通道，全面建立了以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，大力推行公開招聘、逢進必考等舉措，使管理人員的整體素質(zhì)和履職能力得到提升，一批年輕人通過公開競聘走上了管理崗位。二是全面推行經(jīng)理層任期制、契約化。原來，鼎能公司一直推行的是目標(biāo)責(zé)任制，完不成任務(wù)的經(jīng)營班子成員要被降薪，但被降職的比較少見；現(xiàn)在增加了任期制考核，若任期內(nèi)完不成目標(biāo)任務(wù)，降職就成為可能。三是川煤集團及其子公司機關(guān)全面開展全員競聘。早在2017年，鼎能公司就開展了全員競聘，但其他子公司并未推行全員競聘；這次是川煤集團及子公司層面的全員競聘，全部因崗選人。四是建立健全了按業(yè)績貢獻定薪酬的分配機制，對經(jīng)理層側(cè)重業(yè)績考核，對普通職工側(cè)重崗位價值貢獻考核，都有具體的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了“業(yè)績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導(dǎo)向。

川煤集團鼎能公司黨群人事部部長郭旭：

在這次改革中，黨群人事部整合了以前的組織部、宣傳部、工會、團委、人力資源以及社保、離退休人員管理等職能，實現(xiàn)了“小機關(guān)大職能”，現(xiàn)在都是一人多崗，但這也倒逼大家提升自身能力，提高工作效率。另外，每個人都有不同的考核指標(biāo)，除了公司整體的經(jīng)營效益“共背指標(biāo)”占一定比重外，個人的目標(biāo)任務(wù)“個性指標(biāo)”占一定比重，職工的民主測評占一定比重，最后三項系數(shù)加起來得出一個總的系數(shù)，跟薪酬掛鉤，真正實現(xiàn)了“人人肩上有指標(biāo)，個個心中有壓力，千斤重?fù)?dān)大家挑”。